Lean6sigma – Alta Produtividade com Excelência na Qualidade

Os Desafios da Competitividade Global

Num cenário marcado pela economia globalizada, se por um lado as oportunidades de crescimento e expansão dos negócios se multiplicam diariamente, por outro, as corporações se vêem impelidas a alcançar um nível cada vez maior de competitividade, uma vez que a concorrência é altamente acirrada e os mercados super exigentes. Para sobreviver neste ambiente, além de contar com bons produtos e serviços, as empresas, seja qual for o seu segmento de atuação, precisam assegurar que seus processos atinjam alta performance em produtividade e qualidade.

Nas últimas décadas, as empresas têm utilizado metodologias que contribuem para melhoria do desempenho de seus processos e produtos. Dentro de um processo evolutivo surgiram várias ferramentas e normas para a melhoria da Gestão da Qualidade como a ISO 9000 e Métodos para Análise e Solução de Problemas. E é inegável que este movimento contribuiu significativamente para a melhoria da qualidade e da produtividade do mundo corporativo.

Entretanto, com o aumento da complexidade das operações de negócios e, por conseqüência, dos processos produtivos e administrativos, tornou-se necessária a aplicação de metodologias mais robustas e completas que consigam promover as melhorias requeridas para estes novos tempos.

Duas metodologias têm se destacado para responder a este desafio: Lean Enterprise e o Seis Sigma. Trata-se de metodologias criadas e desenvolvidas em momentos diferentes, em países distintos e com focos complementares. Apesar disso, o que temos observado nos últimos anos é a convergência entre as duas metodologias para que sejam empregadas de forma integrada e unificada, viabilizando obtenção de resultados muito expressivos.

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Na nossa empresa, Ótima Estratégia e Gestão temos trabalho nos últimos anos com o Lean6sigma em diversos segmentos, inclusive no setor de saúde, eletrônico, automotivo, químico, serviços emempresas como: Siemens, 3M, Merck Sharp e Dohme, Amanco, Fiat, Essilor, Fleury, Delphi, ThyssenKrupp entre outras. A seguir apresentamos o conceito e origem destas duas metodologias:

 

LEAN ENTERPRISE: Eliminando desperdícios

 

Uma corporação Lean é aquela que pode produzir e entregar qualquer produto ou serviço a qualquer dia, com o menor custo e com qualidade que supere as expectativas dos clientes. Para produzirem e entregarem com a agilidade requerida pelo mercado moderno, as empresas devem diminuir os desperdícios nas suas atividades, ou seja, reduzir as atividades que não agregam valor ao cliente final. Tais atividades, pelas quais os clientes não estão dispostos a pagar e que, portanto, comprometem a competitividade das empresas, estão presentes em vários setores da organização e não somente nas áreas de fabricação, como muitos pensam.

Os desperdícios aparecem sob várias formas e acarretam perdas de qualidade, produtividade, custos, flexibilidade, tempo etc que corroem a capacidade competitiva das empresas. O primeiro desafio do Lean é identificar os desperdícios e atualmente os principais tipos de desperdícios nos processos são:

1 – Excesso de Produção: Produzir mais produtos do que a demanda, geram estoques de alto valor e custos financeiros

2 – Espera: Ter uma estrutura ociosa e em espera de algum recursos geram alto custo na operação

3 – Produtos Defeituosos: Quando os processos geram produtos ou serviços não conforme, criam um alto custo de retrabalho, refugo e perdas de materiais, energias, etc.

4 – Estoques Excessivos: Os estoques, sejam de matéria prima ou em processo, aumentam os custos da operação e reduzem a flexibilidade e o tempo do processo

5 – Processamento Deficiente: Processos pouco eficientes consomem muitos recursos para produzir gerando aumento nos custos de operação

6 – Excesso de Movimentação: Quando as pessoas tem que se movimentar muito além do necessário para realizar suas atividades acabam gerando perdas de produtividade

7 – Transporte Excessivo: Movimentar produtos entre as áreas e processos consomem tempo, recursos e geram custos que reduzem a competitividade do processo

8 – Criatividade: A subutilização do talento e da criatividade das pessoas reduzem a capacidade de inovação, transformação e de melhoria da organização comprometendo sua competitividade

Dentro de áreas administrativas podemos citar alguns desperdícios como: Sistemas redundantes, excesso de aprovações, informações incorretas, incompletas ou desnecessárias que comprometem o desempenho dos processos.

Para identificar os desperdícios, devemos analisar as atividades de um processo, e classificá-las em dois grupos: As Agregam Valor e Aquelas que Não Agregam Valor. Das atividades que não agregam valor, analisamos quais são realmente necessárias e quais são desperdícios puros. Neste momento identificamos as oportunidades de melhoria. Em processos de manufatura, as atividades que agregam valor representam menos de 1% do tempo de processamento total. Em áreas administrativas as atividades que agregam valor representam de 10% a 20% do tempo de processamento.

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Quando reduzimos os desperdícios, o processo flui mais rapidamente e o produto ou serviço chega com qualidade, na quantidade desejada, no menor custo e no momento desejado no cliente.

 

Uma metodologia nascida das dificuldades do pós-guerra

 

A metodologia Lean foi desenvolvida durante décadas pela Toyota. Tudo começou após o termino da Segunda Grande Guerra, quando engenheiros e cientistas japoneses, ao retornarem de um grande período que passaram nos EUA para aprender o funcionamento o sistema de produção em massa da indústria americana, verificaram a impossibilidade de reproduzir este modelo nos processos da Toyota.

A indústria americana apresentava alta demanda em função de um mercado em grande expansão, entretanto, no Japão pós-guerra, a demanda por produtos mostrava-se limitada, com necessidade de uma grande variedade de produtos, além do fato das empresas não terem recursos para fazer grandes investimentos.

Por pura necessidade, os engenheiros da Toyota iniciaram um processo de inovação nos processos de manufatura que permitisse a fabricação de produtos em pequenos lotes, com grande variedade, que atendesse à exata demanda dos clientes, com baixo estoque, linhas de produção simples e práticas, sem desperdícios e que não necessitassem de grandes investimentos.

Neste processo, a Toyota teve que quebrar paradigmas e criar um sistema de produção totalmente inovador, ou seja, o Sistema Toyota de Produção. Nesta jornada, que durou mais de 50 anos, foram desenvolvidos os conceitos do Lean e de metodologias, como Just in Time, Kanbam, Produção Puxada, Células de Manufatura, Setup rápido etc.

Com a crise do petróleo, em 1973, que gerou uma recessão global e a estagnação econômica das empresas em todo o mundo, a Toyota foi a que mais rapidamente se adaptou e superou a crise, graças ao seu sistema enxuto de produção, conseguindo colocar no mercado carros mais baratos, de melhor qualidade, com menor consumo de combustível, surpreendendo toda a indústria ocidental e, em particular, a indústria automobilística americana. A supremacia da Toyota despertou o restante do mundo para as vantagens dos conceitos do Lean Manufacturing e extrapolou o escopo do setor automobilístico. A partir daí, corporações de todos os portes e segmentos de atuação vêm buscando utilizar os conceitos do Lean nos seus processos, de olho na mesma vantagem competitiva alcançada pela Toyota.

 

Kaizen: Resultados positivos…sem grandes investimentos

 

A palavra Kaizen é formada pelo prefixo “kai”,que significa mudar, e pelo sufixo “zen”, que significa estar bem, estar melhor. Resumindo: kaizen quer dizer “mudar para melhor” ou “melhoria contínua”.

O Kaizen é justamente uma das principais ferramentas utilizadas para implementar os conceitos do Lean dentro da organização. É focado em esforços continuados na busca de melhorias, envolvendo trabalho em equipes, das quais participam pessoas de toda a organização – desde a alta gerência até operadores, sem distinção – criando um ambiente de alto comprometimento e apresentando resultados sem investimentos, de forma simples e rápida.

Os Kaizens possuem diversos formatos e aplicações. Uma forma muito eficaz de aplicar os conceitos do Lean e do Seis Sigma consiste em realizar melhorias através de Semanas Kaizen, quando as equipes são treinadas nos conceitos Lean6sigma, aprendem técnicas para analisar a “situação atual” e, a partir das observações obtidas no local do trabalho, identificam oportunidades de melhoria e definem ações de melhoria que são implementadas na mesma semana. No último dia do Kaizen são feitas as apresentações dos trabalhos realizados e dos resultados obtidos para a alta direção da empresa, assim como é conduzido o reconhecimento do trabalho da equipe.

No programa Lean6sigma desenvolvido nos laboratórios Fleury, uma das principais estratégicas utilizadas foram os Kaizens de Impacto aplicados para aumentar produtividade e reduzir os tempos de realização de diversos exames clínicos. Para alguns exames, o tempo entre a chegada de amostras e a liberação dos resultados para o cliente foi reduzido em 30%.

 

SEIS SIGMA: Melhoria Contínua como a chave do sucesso

 

O Seis Sigma é uma estratégia de negócios com foco na melhoria contínua dos processos e produtos, utilizando uma metodologia de alta performance, com abordagem sistêmica e focada em dados para analisar e resolver problemas que comprometem o desempenho global das empresas.  É uma disciplina orientada para a redução da variabilidade nos processos, de forma a atingir o nível de 3,4 defeitos por milhão, e para a otimização dos processos, sempre visando à obtenção de 100% de Satisfação dos Clientes.

A filosofia Seis Sigma tem como foco a prevenção de falhas através do uso de ferramentas estatísticas ao invés da detecção de falhas por inspeção. Busca estruturar uma cultura organizacional que promova a melhoria contínua com foco de Redução de custo e Aumento da Lucratividade.

O Seis Sigma teve grande sucesso pela sua capacidade de estruturar e integrar uma série de ferramentas analíticas e estatísticas para desenvolver projetos de melhoria, estruturadas sob os seguintes aspectos:

 

»  Abordagem dos problemas com foco na redução da variabilidade

»  Análise de processos e variáveis com maior profundidade

»  Utilização integrada de várias ferramentas analíticas e estatísticas

»  Utilização de ferramentas estatísticas sofisticadas como o DOE

»  Treinamento intensivo abrangendo diferentes níveis organizacionais e de especialistas: Liderança, Champions, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts

»  Comprometimento Gerencial

»  Vincular os projetos com metas de melhoria em qualidade, produtividade e custo

»  Resultados finais do negócio verificados pela área financeira

 

O Seis Sigma utiliza como metodologia para desenvolvimento dos projetos de melhoria o DMAIC que consiste das seguintes etapas:

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O Programa Seis Sigma é estruturado nos seguintes pilares:

• Infraestrutura de especialistas: Sponsors, Champions, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt e White Belt

• Possui um conjunto de treinamentos extensos e necessários para criar a cultura do Seis Sigma nas organizações e certificação dos “belts”

• Utilização do modelo DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) para desenvolver projetos que necessitam de uma dedicação grande das equipes

• Ter nos conceitos estatísticos sua principal base de ferramentas de análise e melhoria de processos para eliminar a variabilidade excessiva nos processos

 

O Seis Sigma contribui para a empresa elevar os padrões de qualidade para um nível de excelência que busca atingir um nível de 3,4 PPM, ou seja 3,4 defeitos a cada um milhão de oportunidades. Normalmente os processos estão num nível entre 2 e 3 sigmas.

Para se ter uma ideia do impacto do nível sigma, podemos fazer a seguinte comparação:

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O pulo do gato da Motorola

 

A metodologia Seis Sigma foi originalmente desenvolvida pela Motorola na década de 80 para a melhoria da qualidade e da produtividade de suas operações. Na época, o Custo da Não-Qualidade consumia de 5 a 10% do seu faturamento.

Seus cientistas foram construindo durante quase 10 anos a metodologia Seis Sigma utilizando técnicas estatísticas avançadas integradas a outras metodologias existentes para análise de processos e problemas. O foco do Seis Sigma é reduzir a variabilidade dos processos e atingir um nível de qualidade de 3,4 defeitos por Milhão (PPM).

A aplicação consistente e continua das ferramentas do Seis Sigma geraram resultados de alto impacto na melhoria de qualidade, aumento de capacidade e produtividade dos processos e redução significativa de custos. Quando a Motorola ganhou o Malcom Baldridge, a premiação mundial mais importante na área de qualidade, o Seis Sigma se tornou amplamente conhecido.

Na década de 90, o Seis Sigma começou a ser utilizado por outras grandes empresas americanas. Em 1995, Jack Welch, CEO da GE, adotou o Seis Sigma como estratégia para alvancar a empresa e ajudar a resolver problemas que estavam comprometendo o seu desempenho. A intensa aplicação do Seis Sigma gerou ganhos de bilhões de dólares e ajudou a tornar a GE uma das empresas mais valorizadas no mundo. Este sucesso contribuiu significativamente para imprimir ao Seis Sigma o status e o reconhecimento que a metodologia passou a ter nos anos seguintes.

Atualmente, a maioria das grandes empresas adota o Seis Sigma como estratégia para aumento de competitividade.

 

Integrando o Lean com o Seis Sigma

 

O Lean e o Seis Sigma não têm conflitos diretos, pois buscam utilizar ferramentas e formatos diferenciados para promover a melhoria contínua. A melhor forma de integrá-los é utilizar os pontos mais fortes de cada uma das metodologias.

Uma opção de integração é criar dois grupos de projetos de melhoria: aqueles que vão ser tratados via Kaizen com Ferramentas do Lean e os que serão desenvolvidos através de Projetos Seis Sigma, utilizando o DMAIC.

Os principais benefícios em se utilizar um programa que integre o Lean6sigma são:

• Reduz variáveis do processo através da eliminação dos desperdícios

• Possibilita ganhos mensuráveis no início do projeto

• Fortalece o espírito de equipe

• Evita análises demoradas e desnecessárias

• Reduz o tempo do projeto como um todo

• Padroniza atividades do processo

• Identifica pontos críticos do processo

 

Lean6sigma para Áreas Administrativas

 

A metodologia lean6sigma vem sendo aplicada nos últimos anos de forma extensiva em todos os processos chave das organizações como: Vendas, Finanças, Distribuição, Compras, Engenharia, RH, TI, etc, como também em empresas prestadoras de serviços tais como: distribuidoras, bancos, logística, hotéis, supermercados, limpeza, segurança, hospitais, entretenimento, etc.

Os principais ganhos atualmente obtidos pelas organizações tem sido obtidos dos processos transacionais, como são chamados os processos de serviços e apoio.

Na Merck um dos projetos Seis Sigma possibilitaram a redução de 50% do tempo para elaboração e reconciliação de contratos de pesquisas.

 

O Lean6sigma é um Investimento Estratégico

 

A implantação de um programa Lean6sigma é uma decisão estratégica para construir a competitividade de longo prazo das organizações. Por ser um programa robusto e de alto impacto, todo o investimento feito na criação da infra-estrutura na transformação cultural terá um retorno muitas vezes superior. A longo prazo o retorno se torna exponencial comparado aos investimento acumulados.

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Os ganhos com o programa são percebidos internamente sob diversas formas, sendo que as principais são:

 • Significativa redução do esforço humano requerido para produzir

• Redução de 50% nos defeitos

• Menor necessidade de suporte de engenharia

• Redução drástica do espaço físico nas áreas produtivas

• Redução significativa do inventário em processo

• Alto comprometimento dos funcionários com a melhoria

• 0 a 6 dias de inventário de fornecedores20% de ganhos anuais de produtividade

• Aumento sistemático dos Giros de Inventários

 

Muitos dos ganhos também são percebidos pelo Cliente e afetam os principais requisitos e expectativas:

• 99,9% de entrega no prazo

• 15 PPM ou menos

• Sensível redução do tempo de ciclo do produto ou serviço

• Fortalecimento da cadeia de suprimento

• Melhoria no atendimento

 

Luis Oliveira – Sócio – Diretor da ÓTIMA Estratégia e Gestão. Bacharel em Estatística pela UNICAMP, Pós-Graduado pela FGV, Master Black Belt Lean Six Sigma, Lead Assessor ISO 9000, Examinador do PNQ por diversos anos. Experiência de mais de 20 anos em Gestão e normas de qualidade.